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大刀阔斧做改革,东风轻型车积极构建精简、专业、高效、扁平化的组织体系

成立三大总部,科级机构由267个压减至180个、压减幅度33%,中层管理人员由333人优化至241人、优化幅度28%,机关科级干部全部去行政化............近一年来,以市场为导向、以客户为中心,东风汽车股份积极构建精简、专业、高效、扁平化的组织体系,推动形成“业务专业集聚化、管理扁平化、资源配置市场化”的发展格局。

 

2021年9月28日,东风汽车股份总经理李军智做公司组织体系变革工作报告

2021年9月28日,东风汽车股份总经理李军智做公司组织体系变革工作报告

组织变革全面提升作战能力

一场彻底的组织体系变革,全方位提升了东风汽车股份组织的作战能力——

制造阵地的整合,重点解决了阵地分散的问题,形成了强大的“拳头”效应。以订单管理部成立为例,整合后客户订单交付能力有了质的提升。

营销资源的整合,实现从分兵突围到“集团”作战。营销总部统一营销窗口,包括轻卡、小卡、VAN车、专用车、行业客户等五大军团,全力打造链接客户的敏捷化组织。

商企、研发的整合,组成一个高效协作、高效运行的整体,积极应对市场。商研总部统管商品研发院和商品企划部,按开发轴、业务轴、资源轴划分商研职能,建立以市场洞察、商品企划、成本管理、项目管理等为主要职能的商品企划部,加强商品规划能力。

整合投资委员会职能,以更积极的形态拥抱轻卡新时代。东风汽车股份梳理各委员会职责,将原有13个委员会整合为10个委员会,打造更敏捷、反应更快的平台化组织,应对快速变动的市场竞争。

推动财务系统向战略型财务转型,建立更高效的人事体系,推进采购管理体系专业化、通用化及标准化,使组织更加精细化、扁平化,东风汽车股份还对人事、财务、采购等三大系统进行了改革。

财务、采购实行集中管理,人事由二级人事变成一级人事,三大系统全部实行集中穿透式管理。同时,增强“管理+服务”意识,转变业务部门和机关职能部门的单一定位。

人事改革 把人用好把人用活

人事制度改革始终紧跟制造、商研、营销等领域改革的步伐,牵住干部管理的“牛鼻子”,全面深化三项制度改革——

优化退职高管人员管理。根据生产经营、重点课题推进需要,结合退职高管个人专业特长和工作经历决定是否留用,做到才尽其用、人尽其责。优化后,60%退职高管退出岗位,40%项目留用。同时,认真落实高管绩效退出机制,2021年度有3名高管任期考核不胜任退出,5名高管年度评价排名末尾进入岗位公开竞聘。

减少管理层级。东风汽车股份打破部门墙,撤销了机关职能部门40个科级机构,其中37名科级人员去行政化、去身份化,通过岗位聘期制管理,进入上下有序的专业管理发展通道。

干部队伍结构大幅度优化。东风汽车股份还通过业务整合,对科级机构和中层岗位进行大幅度压减,科级机构由267个压减至180个,压减幅度33%。中层管理人员由原来的333人优化至241人,优化幅度28%。所有改革单位中层管理岗位全员竞聘上岗,竞聘后新提拔27人,落聘转入专业岗位44人。

市场化用工机制不断完善。东风汽车股份始终坚持市场化改革,完善业绩激励模型,激发组织活力和人员活力,让企业始终保持高效的组织运行效率和旺盛的组织活力。在营销系统,东风汽车股份融合和完善原营销公司、旅行车公司、工程车事业部量化业绩激励模型,提升营销人才竞争力;在商研领域,积极推进市场表现奖,强化研发技术人员薪酬与工作成果相挂钩,提高研发效率;在制造系统,导入技能层级对应基本工资等级的薪酬制度,使一线工人收入同时关联技能水平和劳动产出,促进APW、支撑智能制造转型。

人才队伍建设不断夯实。事业发展要领先,人才必须领先。推进“双青双百”青年人才成长计划,每年以年轻骨干为主体开展“青风营”培养100人、“青年学苑”培养100人,持续为制造、研发、营销、管理各领域培育合格人才,为人才成长提供快速通道。在此次改革过程中,东风汽车股份共提拔80后高管人员7名、90后中层管理人员19名。

在有序的组织体系变革中,东风汽车股份组织结构不断优化,企业管理和经营效率不断提升。

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